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Para ler e Pensar
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Remuneração Variável

Remuneração Variável

Luiz Possani*

Ainda há pouca fundamentação teórica sobre o assunto remuneração variável, mas mesmo assim, é reconhecido o fato de que a utilização desse processo tem se tornado uma prática comum entre as organizações. Por isso, peço que me perdoemos estudiosos e teóricos da administração que contestam o salário como fonte de motivação, mas obviamente que as empresas não fazem isso apenas para distribuir o capital do investidor aos colaboradores. Elas o fazem porque esperam incentivar os empregados a melhorar sua performance e com isso aumentar o retorno sobre o investimento.

Sem querer entrar no mérito dos conceitos e teorias sobre a motivação humana, pois são poucas aquelas que atribuem fundamento científico ao assunto, devemos reconhecer a crescente utilização dessa prática como consequência de uma comprovada eficácia na obtenção de melhoria de resultados pelas organizações. Essa escalada é motivo suficiente para que a prática seja tratada como uma ferramenta que deve ser conhecida e explorada como ferramenta de geração de valor, independente da existência de uma sólida base teórica que a explique satisfatoriamente aos olhos da administração científica.

Dada a existência dessas limitações em relação à fundamentação teórica sobre o assunto, recomendo ao gestor interessado na instalação de tal prática que esteja atento a alguns aspectos básicos que às vezes são negligenciados, mas sobre os quais já existe um conhecimento disponível capaz de dar consistência e aumentar a segurança na instauração de um processo desse tipo. Assim, o primeiro ponto sobre o qual devemos focar nossa atenção é a definição de um propósito para a instalação do sistema de remuneração variável. Esse propósito pode está associado ao alcance de resultados estratégicos, tais como a obtenção de ganhos de competitividade o uma consolidação de novos mercados para o negócio. Entretanto, outras organizações direcionam os esforços para obter resultados mais operacionais e o foco recai sobre melhorias internas, como a redução de despesas com vendas, a redução de turnover, a otimização de linhas de produção ou até mesmo o estabelecimento de uma cultura de planejamento e realização de metas individuais ou coletivas. Mesmo que essas organizações não utilizem plenamente o potencial da remuneração variável como ferramenta para a implementação de estratégias, o importante é que o propósito estabelecido para o sistema cause impacto suficiente sobre os resultados, a ponto de justificar o esforço e o custo de sua instalação.

Também há práticas consagradas que recomendam formalizar e divulgar entre todos os interessados uma política especificando de forma inequívoca os parâmetros de funcionamento de todo o sistema.

Ainda considerando uma visão estratégica para o uso da ferramenta, um desses parâmetros a serem definidos é a equação que estabelece a relação entre o valor que a organização pretende investir em remuneração variável e o objetivo final do processo a ser instalado. Essa relação pode ser representada por macro indicadores estabelecidos sobre o faturamento bruto, sobre o percentual de EBITDA, sobre os índices de adimplência, etc. dependendo da natureza do objetivo pretendido com o sistema. O importante é que eles permitam realizar o controle e avaliar a efetividade do sistema como ferramenta capaz de melhorar os resultados da organização.

Além da mencionada relação estratégica, se faz necessária a clareza na negociação e divulgação de indicadores mais operacionais que servirão de base para o acompanhamento das metas individuais e para o cálculo do valor que caberá a cada empregado no final do período considerado pelo plano. Um dos aspectos mais difíceis na operacionalização dessa prática é justamente a execução do desdobramento consistente dos objetivos maiores em metas operacionais individuais ou de pequenos grupos, capaz de criar o alinhamento correto e a sinergia necessária para que o esforço e o investimento realizados se traduzam em efetivo retorno para a organização.

Outro ponto importante a observar é que existem algumas condições que a médio e longo prazo podem gerar dificuldades para a gestão de pessoas se não forem processadas de forma adequada. A exemplo disso, podemos citar o fato de que a instalação da remuneração variável resulta em aumento da remuneração total (fixa + variável) dos empregados, o que torna mais agressiva a política salarial da organização em relação às empresas que disputam profissionais no mesmo mercado de trabalho. Sem dúvida, isso constitui um fator positivo, pois será um elemento de atração de colaboradores, possibilitando à organização refinar a seleção de forma a contratar pessoas mais qualificadas. Por outro lado, esse aumento na remuneração total também leva os colaboradores a criarem expectativas de ganhos permanentes que necessitam ser administradas ao longo do tempo, sob risco de gerar futuras frustrações que podem comprometer os benefícios obtidos inicialmente.

Ainda há outras diretrizes que necessitam ser criadas para um bom funcionamento do sistema, como as condições que determinam a elegibilidade dos colaborares que participarão do processo ou ainda a questão da classificação distinta para os cargos em função do impacto de cada um na realização dos objetivos maiores da organização. Essas tarefas encerram uma dificuldade adicional devido o fato que os cargos apresentam diferentes níveis de precisão na hora de negociar metas objetivas que justifiquem o valor a ser pago ao colaborador, dada a subjetividade da relação existente entre os resultados finais do negócio e os indicadores geralmente estabelecidos para monitorar as atividades de apoio exercidas por alguns desses cargos. Por conta disso, há o risco de que o mau balanceamento no desdobramento e na distribuição de objetivos entre os colaboradores possa provocar descontentamentos difíceis de serem contemporizados, pois alguns cargos terão objetivos visivelmente mais fáceis de serem atingidos ou revestidos de alta subjetividade na hora da avaliação final.

Como podemos observar nos parágrafos acima, a utilização de um sistema de remuneração variável se revela de uma complexidade que pode surpreender o administrador menos atento. O custo de estabelecer diretrizes equivocadas na instalação pode ser alto para a organização, principalmente se considerarmos que os objetivos trabalhados com essa prática em geral são de natureza estratégica. Dessa forma, apesar de ser uma poderosa ferramenta de gestão, dada a limitada existência de referencial teórico substancial, é importante que a organização tome alguns cuidados antes de comprometer recursos com a sua instalação, buscando informações sobre experiências de outras organizações ou fontes confiáveis de conhecimento que possam contribuir na mitigação dos riscos existentes, a fim de não comprometer os resultados almejados.(*) Consultor e docente.